THE  COST  OF BEING  PROFITABLE

 

Rail freight rates in  North  America  are  not  merely   the  lowest in   the  world ,  but  they  have  been  falling  steadily since deregulation   over  20  years ago.  Independent consultant David Burns asks how  the  US  railroads   have  been   able   to  charge  such   low  rates and  still   show   a  positive   balance  sheet.

 

THE ANNOUNCEMENT in June that   Union  Pacific and  Burlingron  Northern  Santa  Fe  are   planning   to  raise  their   freight   tariffs   by  an  average  of  13%   should   come  as  little   surprise.  The   freight   tariffs now  being  offered  by  the   big  Canadian and US   Railways  are  the  lowest   in  the  world.

 

Freight   rates  in  North  America  have  been  steadily  declining   even    in  current  prices,  since  the  deregulation  of   the  US    industry in  1980, let   alone  in  real  terms  allowing   for  inflation.  The    current    average   tariff is  1.551  cents/tonne.Km. If   the  incredibly low rate  being  charged  for  Powder River coal (0.8246) is    disregarded,  then  the  national   average   would   rise  to  about  1.649 cents/tonne.Km.

 

For   some  time ,   people   have  been  asking  how  the  railways   can  charge  such  low  tariffs,  and  still  achieve  a  positive    balance sheet.  In simple   terms,  the   low  rates  have  been achieved  by  a  number  of  significant  transformations  in  the  role  of  the   major North America  rail  operators.

 

- becoming   transport wholesalers;

 

- harnessing  deregulation   to   offer  contract  freight  rates;

 

- abandoning    branch  lines,  or   transferring  then  to  short  line operators;

 

- transferring  costs    to  shippers   and  other   parties  such  as suppliers;

 

- pushing   the    basic   railway   technology  as  hard  as  possible;

 

- dramatic     reductions  in  employee  numbers;

 

- and  to  a  certain   extent,   by  mortgaging  their   future.

 

 

 

 

THE   WHOLESALE    RAILWAY

 

Perhaps    the   most    profound   change   has  been  the  move  to  a  'wholesale'  business    over   the  past   two   decades,  from  which  many  of  the  other   developments  have  sprung. The   major   railways  are  increasingly  acting  as  wholesalers  of  long-distance  transport,  rather  than  retailers  dealing  face-to-face with  a   multiplicity   of  small  shippers. As   such,  they   have tended   to  concentrate   more  and  more  traffic on  their   core  main   lines.  The   do,   however,   conduct   some  retail  business  in  and   between   major  urban  areas.

 

          As  a  result   of  this  concentration,  a  large  proportion  of   the  low-density   network   has  been  abandoned,  or  sold  or  leased  to  short line  operators  or  shippers.  Over    the  last 25   ;years,  the  network  length   owned  by  the  class I  railways  (box)  has    declined  by  48%   to  159700 route-Km,   while   the  mileage  owned  or  operated  by   non-class I  railways  has  doubled  to  82000  route-Km.  However,  the  class  is  remain heavily   dependent  on  the Class II & III  railways,  as  about  25%   of  their  traffic originates  or  terminates  on  these  lines.

 

SHORT LINE  ECONOMICS

 

The  primary    logic   for  creating  separate   short lines  is  that  it  is  possible   for  such  lines  to  be  'profitable' when   they  do  not  have   to  carry  the large  overheads  of  the  major railway. In   most  instances  short  lines   are  profitable  in  the  short term  because they   are  able  to  purchase  the  railway  infrastructure  at  considerably   less   than  its   residual  value.  To    reduce  the operating  costs,  there is,    or  may be  was,  an   availability  of       second  -  hand   locomotives,   leased  wagons, and  second   -  hand   track materials. Most   significantly,  owners  and   many  of  the  employees  are  willing    to  work   '26 hours per  day nine   days   a week'.

 

          In  addition,   many   state   and  local   Governments  have  been  willing  to  subsidise  small  railways  that  serve  specific   areas to ensure  continued  service -although  the amount   of  subsidy on    offer   is  declining making   available   up  to $ 3.5bn in low-interest  loans,  and  is   considering  a $ 1.05 bn grant  to  these  railways  for  capital   improvements. In  addition   there is   legislation  making   its  way  through  the   US  Congress,  whereby the  funding   available   for  low-interest  loans  will  be  increased   to  $ 7bn.

 

          It is   interesting   to note  that   in  addition to  the  money  being  proposed  for  the  short lines, Congress  is  considering   an  additional $29bn in  low-interest loans  for  the  upgrading of  Class I  railway infrastructure.  If  this  becomes  available,  it would    amount   to  a  significant  subsidy.

 

TRANSFERRING  OF  COSTS

 

          Over  the  same  20  year  period,   there  has  been  a  concerted  effort  by  the  Class  Is to   transfer  some  of  the  railways’ costs  directly   to  the  shippers.  Demurrage  charges  for  wagons  at  the  shipper's   dock have  been  increased  significantly, especially  for  specialised  vehicles.   Apart  from  very  large  shippers,  terms   are  required  to  pay for  the  maintenance   of  their   connecting  turnout.  Shippers  must  be  'e-compliant' and    produce  their  own   waybills.

 

          And    perhaps    most   significantly,  the    shippers  are  now   required  to  insure  for loss  and  damage  while  their  goods  are  in   transit on  the railway.  This  is  particularly   applicable to  intermodal  movements.  In some  cases,  shippers  have   been  forced   to  buy, set  up  or  subsidise   the  operation   of  a  short line  to ensure  continuation   of    their    rail  service.

 

          Another  way  of  transferring  costs  has been  through  squeezing   the  suppliers.  The   six  largest  US  and Canadian   railways  account  for   about 80% of new  material   purchased.   If  a  supplier  loss  ad  order,  it can  account   for 20%  of  their   total  market.  This   and  other   pressure   on  the  supply  industry   have   forced  the  to  accept  very low  prices.

 

          A  number  of  suppliers   have  had  to  merge or  go  bankrupt, which   has  in  effect  been  a   hidden   subsidy to  the  railways. To   make masters  worse,  most  railways' procurement  policies   have  developed  along a  short-term philosophy  of  purchasing  simply  on  the lowest  initial  price.

 

TECHNICAL   IMPROVEMENTS

 

Saving   have  also  come  through  technology  driving  down   operating   costs. In  the    1970s   heavier  axleloads allowed   the  maximum wagon capacity  to  be  increased     from  63.5    to 91  tonnes (70 to 100 short tons). Based  on  a  detailed    analysis  by  the Association   of  America  Railroads,  the    Class I  have  recently  agreed    to accept '110 ton'(100 tonne) wagons  in  interchange  and  '125 ton' vehicles  on  designated   routes - including  the  intermediate   axles   of  articulated  double -stack  intermodal  wagons.

 

          The   10%    increase   in  axleload  is   expected  to  result in a 20%  increase in  infrastructure  maintenance costs,  but   an  8%  reduction  in  overall transport  cost. Since   1995  all   '100 ton' wagons  have    actually  been  built    to 110   ton standards.  With   the signing  of  the  new  interchange  agreement,  all  that  was  required was    for approximately    250 000  wagons    to  be  re-lettered.  It has  also  been  determined  that  about half  of  the  other  relatively modern   wagons   could  have  their  capacity   increased  by   adding   spring   and   minor  bogie  and  brake  modifications.

 

          By    increasing   the  rated  capacity   of  their     existing   wagons  the   railway have  been  able  to  generate  an  immediate   10%    increase  in   capacity for a  relatively nominal investment.  However, the costs  associated  with the increased track maintenance will take longer to appear and are probably not yet  showing  up  in  the  current  level  of  tariffs.  Unfortunately, only a  limited   amount   of  track  on  the Class  II & III  railways   is  yet  capable   of  handling    130   tonne gross weight   wagons. It has   been  estimated   that  $6.8 bn will  be  required  to  meet  the  requirements  of  these  wagons.   Again,  this   does  not   show up in  the  Class I  tariff. 

 

          Another   technical   advance  has  come with  the recent  development  of  the  5 000 to 6 000 hp AC-motored   diesel   locomotive.  This   has  resulted  in  immediate,  significant  savings  in  fuel  consumption  and  locomotive   maintenance.   In  many   cases   trains  hauled   by  three  locos  are  able  to   operate  with two,  and   those   using   five   with  three.  Unfortunately,   most   3 000 to 3 600 hp locomotives  made  surplus - particularly  the   four-axle versions -have   not  proved   suitable   for  the   Class II & III  second-hand  market.

 

THE RISE OF WAGON LEASING

 

To  be   more  competitive,   railways  have   also developed   specialised   wagons  (Rail Investment 01 p 19). With   the   added  impetus of  increased   axleloads,  until  recently  the  railways  and  private  owners  had  been  acquiring   new  wagons  at  the   rate  of  about   50 000 vehicles  a  year.  But   while    a  small   percentage  of  the   fleet is  traveling 320 000 Km a  year,  the   national  average  is  only  40 000 Km.  This  means   that,   in  some  cases,   the   wagon cost  alone  is    in  the    order  of  0.7 cents/tonne-KM.

 

          The   railway   operators   have  got   around this   problem by  pushing   more  of  the    cost  of  the  wagon onto  the   shipper  or  a third   party    such as a lessor  or private   wagon owner.   In  practice  almost   all 'railway-owned 'wagons are  now  leased.  While   today    these   account  for about  50%  of  the  fleet, the   proportion  is  declining,  as  the   percentage  of  new  wagons  being  acquired   by  railways  is  around  5%.

 

          By  placing   the  cost   of  wagon ownership  on  the   shipper,  it  is  not   included   in  the  tariff.  When  third  party    vehicles   are  nor  required,   the    storage   and  depreciation   costs  are  borne by the   leasing   company   rather   than   the  operator.

 

          Increasingly  anything  that   is  not  nailed down,  and even  some  things   that  are ,  is   being  leased.  On  the   surface  this  makes  sense,  since   the railways  are   not     sufficient  profitable   to take  full  advantage  of  the  depreciation   tax  benefits.  So  this increased    leasing  has significantly   lowered   their   cost of capital. In   addition,   the  current very   low  interest   rates, a  significant  surplus of     wagons  due to a  recent   construction boom, an all-time low scrap  price,  and  fierce   competition  between   the leasing   companies   have combined   to  drive   lease rates to an all-time  low.

 

          Unfortunately, the  high   proportion  of leased   equipment   has  resulted  in  a large  fixed   debt  to  be   serviced,   which   gives   the    trade  unions  an  advantage  in  wage  negotiations.

 

SALVAGED MATERIAL

 

In   the  process  of  learning   to live  with  the  100 ton  wagon,  the   railways and suppliers  engineers  have   developed   higher   quality  rail,   improved   lubrication  and  maintenance   practices  and  improved    defect  detection, which  has  enabled    them  to   leave   rail  in  place until it has  carried  1-4  billion  gross  tonnes.  This    has  effectively removed  second  hand rail   from  the   market place ,  forcing Class II & III  railways  to   purchase   new  rail,  which  most   cannot afford.

 

          In  the   past,   the  abandonment   of  branch   lines  and  the   reduction  in the   number  of   main  tracks  on  specific route   segments   provided   a  significant  source  of   second  hand  rail.  This  allowed   the railways   to   reduce  their  need   for  new   material,   and   thus  cut  their     re-investment  costs.

 

          However, the    growth    in   traffic over    the  past  few years   coinciding  with   the  end  of  he   downsizing  strategies ,  has   all  but   stopped  this  reduction   of  trackage. In fact, there is now a limited   amount of new   track construction, together with reinstallation   of second   and third main tracks.

 

SEEKING   MERGER BENEFITS

 

It   is  basic   economic  theory  that  the  larger  a business is, the   larger  the  revenue  over  which the  overhead  can be  distributed.  In  addition,   in  the case  of railways,  there  is a  reduction  in   interchange  and  more  direct  routes  become  available.  This  has  been  the  official  logic  that  has  been  used  to  justify   the  merger mania  that  has  seen  the  ranks  of  Class I railways reduce  to just seven  over  the last  20  years.  Unfortunately, it is also   due  to  the  increase  in  share stock  prices  that  usually results  when  a   merger is  announced.

 

          While   some  railway  consolidations  were    straightforward   stock swaps, many   involved   cash.  To pay   for  these   mergers   or  purchase, the   railways  have looked   for short term   savings.  One  source   has  been    labour    costs, usually   professional  staff  and  middle  management     because  of the   wider  implications  in  reducing   the ranks of unionised    workers.  The    other  big  saving  has  come  from deferring   maintenance.  To  make  matters worse,  the   railways  are  now  getting   so big  that   they are  very  difficult  to  manage. Since  the real   money   is  made  in  buying   and selling   railways  rather   than   operating   them  (Rail Business Report 97p  24)  it   is  likely   that     the   Class 1s   will  soon   be  resorting  to   selling  off  segments   of  their  networks  once again.

 

          Deferring   maintenance   is   a  long  established  method  of   saving  short term  costs,  but  historical factors mitigate against   its   use at  present.  As   an  indirect  result  of the  war  profits tax   during   World War II, the  US  rail  infrastructure   was  largely  rebuilt   during   the five  year  period from  1942-47.  This   resulted  in  a  decaying  sinusoidal  demand  curve  for   the replacement  of  sleepers and rail.  Currently  there is an increasing need  for  substantial  renewals,   but   as  replacement    rates  have   remained  virtually  constant, the   overall  infrastructure  condition   is  declining .  This  has  been demonstrated  by   a   perceptible   increase   in  derailments caused  by  track failures.  

 

          Labour  efficiency   has  improved   dramatically  since  deregulation.   Revenue   tonne-km per  employee per  year  has  increased   from  3.06 to 12.66 million.   Train   crews   have  been    cut  from   four    or  five  to two  or  three,  and  each crew  operators over   longer  distances.  But  while    there is  no  question  that  there  has     been   a  significant   improvement  ,  it   is  not as good  for the  Class 1s   as     it  would   initially  appear.  Low-productivity   branch  lines   have  been   abandoned  or   sold  to  Class II   railways,  a    significant amount  of work   has  been outsourced, and  in  many   cases  staff  are  no   longer  allocated   for  research   and  development.

 

          Another  way of lowering  labour   costs  has  been  to   require  employees to work  long  hours ,  especially   those  without   union  protection  such as  middle  management.   This lowers  the  overall  cost,  but   in  a   competitive   economy  it has  the  negative  result   in  that  the  railway   is  unable   to  retain  qualified employees.

 

          The    railways  are  also  making   extensive   use  of  technical   consultants  who  are    ex-employees.   They    were    trained    by   the  railways  and   are  now prepared  to work  at  a  lower  cost  because   they  are  semi-retired.  But   this  pool   of  expertise  is disappearing  and is not  being replaced.

 

 

SHORT-TERM POLICIES

 

Immediate    savings   have  come  from   outsourcing   a  large   proportion  of  non core activities, ranging  from  locomotive  maintenance  to    data  processing. Saving   come  initially   from  lower  labour   costs  and  reduced  management   requirements.  But   in   many  cases  these costs   will  eventually  increase, since    there will   be reduced  competition   from  firms  other than   the original  manufactures.  There  will   be  no company   capable  of  bidding   against another   that  has  made  a substantial   investment   in specialised   equipment. 

 

       Marketing  policies   have  also   focused  on  the short term.  The    double-stack    container  train    reduces  transport costs  by  about 40% compared   to   conventional   intermodal     equipment.  Instead   of  saving    some  of  the   financial  benefit  from  this technology  for  long  term  investment  in  the railway,  the   quickest   benefit was  gained   from  lowering   the  tariff.

 

          As  a  result,  the   railways kept  undercutting  each  others   prices  to  the  point   that    these  trains   are today  at  best   marginally   profitable.   Where   there are  competitive   railways  there  has  been   a  policy   to   compete   simply  on   price rather   than    on  service  quality  in  comparison   to  the   lorry.

 

          Another   casualty   has  been  research.  There  was  a  time  when   the  larger   railways   had a  significant   research budget.  They   had  their  own  research programme,  and  also  jointly    funded   research   through  the   AAR. Today   the  R&D   expenditure   of  the  Class 1s  as a  percentage  of   gross  revenue  is among  the lowest   in the  world.   The   railways now  expect   the suppliers  to  undertake  research,  but   at  the    same  time   they  purchase   entirely    on  first   price,  leaving   little   room  in  the  supplier's  budget for research   costs.

 

PURSUING   THE  FUTRE

 

It is   clear  that  if  tariffs   are  held   artificially  low,  the   industry   will never  be able  to  invest   adequate  resources  in   infrastructure  renewal,   research   and  the  skills   necessary   to    ensure   competitive  levels of  service  in  the  longer  term.

 

          The   planned  13%  increase     in  rates,  if applied  across  the  board, would  lift the average   US   rail  freight  tariff  to  around 1.7526 cents/tonne-km. But     to   account   fully  for all  the hidden  subsidies  and deferred  costs,  the average  rate  would  probably  have  to  rise to about  2  cents/tonnes-km. This   would still be  the lowest   average rate  in  the world.  However,  highway  costs are also declining  and lorry  rates  for long distances  are now  typically  about   66  cents/lorry-km,   or  about 2.75 cents/tonne -km.  The  rule   of   thumb  is  that,  to be truly  competitive ,   the  rail   cost should  be no  more  than 75%  of   that  of lorries. So  the  railways   could   probably  raise  their tariffs    to  cover  their true costs  completely  and still  be competitive,  especially  if  they could   improve  their   level  and quality  of service.

 

          There  is  still  tremendous   scope  for  improvement .  The   average  wagon  speed today   is around  4.7 km/h. Focusing  on  train  and   yard  operations   to  boost  performance   would   have  benefits  in  service   to  shippers and   improved   wagon   utilisation   would  bring  a  major    reduction   in  operating  costs.

 

          However,   to improve    the quality    and  level  of service  there needs  to be a significant  increase  in  operations  research  and management. This   will  require   the railway    companies  to  increase    their   indirect  staff,  and   significantly  change    the     way   that  they   run  their   networks.